IBM的人才发展体系

IBM公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说,IBM公司决不让一名未经培训(最小的合数是几？最小的合数是4。合数是指自然数中除了能被1和本身整除外，还能被其他数（0除外）整除的数。自然数从0开始。)或者未经全面培训的人到销售第一线去。以下是小编整理的IBM的人才发展体系，希望对大家有所帮助。

IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。现任通用电气(中国)有限公司副总裁、西北区总经理的许正1998年进入IBM公司，2008年年底离开。他在接受杂志采访时，坦言自己职业生涯的培养完全是在IBM完成的，“我从一张白纸，到学会什么是专业精神，学会系统化思维，使思考更加有战略性和前瞻性。比创造业绩更重要的是，IBM给我提供了一个非常好的成长环境。”

练就IBM人的卓越执行力

IBM入职培训分两种：一种是针对大学毕业生和没有IT经验的员工的，称为ELT(Entry Level Training)，另一种是针对IT职业人士的，称为PELT(ProfessionalEntry Level Training)。

许正在他的《与大象共舞——向IBM学转型》一书中记录了他参加魔鬼训练营的那段日子：参加这个在业界闻名遐迩的培训，的确是一次非同寻常的经历。四个月时间我只有两次回家探亲的机会，其余时间全部封闭在培训的酒店里。四个月时间被分为三个阶段。现在回想起来，当时上这样的课程真是一种奢侈。正是这四个月封闭式的魔鬼训练打造了我基本的职业素养和职业技能，使我受用终身。

第一阶段的学习就给了我一个下马威。在连续一周的密集培训中，每堂课都是讲产品知识，因为我在IT方面是门外汉，一些专业知识听得云里雾里。最有挑战的是当天讲完的课程第二天早上就要进行考试，成绩低于70分就算不及格。

所有考试的成绩平均下来作为第一个阶段的成绩。规则是，所有人的成绩按照高低排名，前25%得分为1，最后25%为3，中间的50%为2。在三个阶段里，如果有两个阶段落在最后5%就要回家。也就是说，如果别人都考了100分，而我考了99分，对不起，最后5%，那也得回家。这其实就是对市场法则的模拟，在市场里没有最强，只有更强，市场也不同情弱者。

第二阶段的名字叫解决方案销售培训(Solution Selling School)，历时一周。是让所有参加培训的学员，不论是销售还是技术人员要学会解决方案的销售，这也是IBM公司在郭士纳领导下进行从产品向解决销售转型之后的新的培训方式。在这一周里我和大多数同学一样，可能睡眠时间加起来不超过10个小时。

这个阶段里面最有特点的，除了教授解决方案的知识和销售技巧之外，还要做非常多的模拟客户拜访的练习。我们这些学员模拟IBM的销售代表，IBM从公司里请来许多资深的销售人员和经理扮演客户。客户拜访要求遵循在课程中学到的拜访客户的流程，包括问话的流程、应对的流程。

在这个阶段中，所有人都体会到了什么是真正的魔鬼训练，什么是团队，飞外了团队的真正意义。我认为，这个出色的课程设计是使IBM公司从过去单纯的产品销售转向解决方案销售，从而在整合资源方面做得比别人更出色的原因之一。

第三阶段是对前面两个阶段学到的内容的回顾和进一步的使用。

IBM通过这个培训，把新进入的员工塑造成自己想要的样子。参加完这门课程之后，他们将真的练就一身打上IBM烙印的“童子功”，成为蓝色IBM真正的一员。

IBM领导力模型

转型期领导力培养的依据

IBM在转型方面有一个非常好的领导力模型。在领导力素质中，最核心的是对事业的热忱。其他10项被总结为致力于成功、动员执行以及持续动力。

在IBM，那些卓越的企业领导者的确具有这种最核心的特征：对IBM事业的热忱。在很多情况下，客户被说服不仅仅因为技术、解决方案或技术实力，更多的是被来访者的热情以及背后的自信所感染。将它作为IBM领导素质的核心真是太恰当不过了。

在致力于成功方面，IBM提炼了三个领导基本素质：对客户的洞察力、突破性思维和渴望成功的动力。

在动员执行方面，包含了团队领导力、直言不讳、协作和决策领导力等四个要素。

在持续动力方面，IBM的三条标准是发展组织能力、指导开发优秀人才和个人贡献。

以上所有这些领导特质，会设计成相应的问卷以便于评估。当一位员工被初次提拔为经理时，这份问卷会发给他的上级经理、若干同事和下属进行回答。这样一个360度的评估会使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的领导力素质方面处于哪个区段，以及从不同角度和深度了解自己的人格特质和管理风格。

人才新干线

为转型培养领导梯队

“人才新干线”是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。后备力量的发展是从两个基本层面着手的。

一个是优秀人才(Top Talent)计划。从IBM的员工队伍中选出10%-15%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。

一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。

培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。

“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理。

“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。

“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训。

培养完成后由一些高级经理，高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。

IBM的企业文化

客户服务

以客户为中心是目前许多公司发展的重心，IBM的客户服务在不同年代里面有着不同的定义。作为IBM中国副总裁，范宇17年前是从工程师做起的，因此得以有机会目睹IBM客户服务在不同年代里的变化：八十年代以硬件为主，维护服务为辅；九十年代以客户为主；九十年代中后期按照客户的需求发展服务；如今，与客户的关系超越简单的买、卖，全面发展到战略合作伙伴的关系。

IBM是怎样赢得客户的呢，范宇说他有很深的感触。当他做工程师的时候，有一年，大庆的系统在调试的过程中出了问题，他们赶紧飞过去，到大庆的时候是晚上八九点钟，外面下着雪，为了抢时间，他们连夜开始做，重新装系统、整合系统，做完的时候招待所的门已经锁上了，后来他们就在机房的沙发上睡了两个小时，早上醒来，客户已经把你当成好朋友了。

很多人说IBM的服务不错，但不够灵活。周伟?仕邓?们希望能够满足客户的需求，更灵活地找到解决方案，但如果服务没有纪律，太灵活的话，一定出问题。服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。

人才培养

鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，IBM大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。

IBM希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。高级主管最主要的目的是要领导变革，所谓领导变革就是希望通过一种方式把一些新的东西吸收进来慢慢地帮助公司转型。最高领导是通过变革领导来进行的，IBM更多地需要技术领导，在科技方面能够帮助公司，在市场的变化方面自己做一些变革的领导。

IBM最有名的是“接班人计划”，公司的专业学院很早就开始发掘明日之星，通过良师益友，通过工作的轮换，以实现接班人计划。

公司里面所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年当中，可以接任这个工作的人是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。这两三年以后，接任的人需要一些什么样的特殊培育计划是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都给他们找良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出团队当中一个全面性的管理。

其实，任何一个人如果选择了IBM作为他的职业发展的话，都可以通过培养模式，让新人变成专业人员，变成领导，更重要的是在这个环境中可以不断学习，不断成长。

有了管理团队的训练模式，怎么评估所谓领导人的优秀素质呢？

关键是要有必胜的决心。第一必须有市场的洞察力，有一些新的思维，新的创新的思考，还有就是对于达成目标的坚持。第二个是怎么样运用资源，要有快速执行的能力。还要培养组织能力，更重要的事情是传承经验，就是教导和培养人才。

多元文化与商业道德

据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监及副总经理以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给职工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把我们的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以以这些杰出的女性来做模范。

IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，首先是第一个层面，资浅的层面，第二个是资深的层面，第三是高级主管的层面。第一阶到第二阶，第二阶到第三阶，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。第二层是研究院士，这是一个非常崇高的一个职位，相当于副总裁的职位。

今年，在财富杂志第20届的“计算机行业10家最受尊重的公司”的年度评选《商业道德杂志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。对于IBM来说，这种殊荣是良好外部环境的一部分。

现在的企业界已经进入到一个阶段，企业的好坏不是看业务有多好，股票有多牛，利润有多高，而是看重比较全面的衡量。周伟认为蓝色四基因是IBM企业文化的最好表现，如果现在有人说IBM很特殊，那么特殊的地方就在这里。

IBM员工管理之道

1、选人之道

IBM招聘新人的方法是为在校大学生提供实习岗位。当然能进入IBM做实习生的人学习成绩、专业以及在工作中与人的协作能力都比较突出。

实习生进入IBM工作后，其实是个双向观察的过程。IBM可以在工作中观察这些人是否具备潜质，能否在未来胜任在IBM的工作。

在检测大学生是否能够成为思想领袖，在专业领域有没有前瞻性时，面试官经常会问他们，如果给自己创造一份工作，这份工作是什么?通过应聘者的回答，公司可以看出他个人的兴趣是否与他的专业紧密结合。

此外，如果有工作经验的人想进入IBM，那他得是行业里的专家。

2、给予顶尖人才怎样的关注

有调查发现，优秀人才需要经理照顾的时间不多，经理一般把时间花在有问题的员工身上。但是对于这些最不麻烦的员工，IBM反而给予特别的关照。IBM的观念是，给这些人加把火，行进的速度会远超他人。

IBM通过一个名为“商业和技术领袖”的项目来识别顶尖人才。这些人才的业务能力和团队协作能力都很强。这些人一旦被选出后，总经理会给他们写一封信，除了告之被选上之外，还在信里告诉他们该怎样跟自己的经理谈职业发展计划。IBM通过这种比较特殊的方式让优秀人才感到公司非常重视他们，而且他们是被特殊对待的。

在多年的实践中，IBM发现让优秀员工满意，薪酬不是最有效的做法，反倒是为他们长期的职业发展做考虑才是最令他们振奋的。IBM在培训优秀人才时，给他们委以重任，独自领导项目，给他们使命的同时也给予责任，有自己的决定权去行事，这才是优秀人才所需要的。

3、如何对待辞职又回来的员工

IBM的员工流失率比业界低一半左右。有很多公司把IBM当成培养基地，高薪挖人。但也有不少员工走了以后不适应其他公司的文化氛围又回来了。

人力资源部曾经有位员工走了没几天就后悔了，当部门领导知道这件事后，主动打***邀请他回来，官复原职，做得很有人情味。这些回来的员工也给留下的员工一个很好的提醒，想到外面看风景之前先看看这样做对自己到底有没有好处。

4、IBM的淘汰机制

IBM的工作机会很多，如果一个岗位考核下来员工做的不好，公司会采取换岗的形式让他做自己更喜欢的工作，除非连续几年有问题才进行淘汰。IBM倡导的是鼓励文化。

5、考评方法

IBM员工的收入与学历和工龄没有关系，而是与岗位、职务、工作表现、业绩相关。整个薪酬体系的设计是以结果为导向的，评估则是通过个人业务承诺计划(Personal Business Commitments，简称PBC)实现，IBM绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。

PBC反映了郭士纳所强调的做计划的原则，首先要承诺制胜(Win)，胜利意味着员工完成了PBD里制定的计划，抓住一切可以成功的机会，以顽强的意志来鼓舞自己和团队，完成重要的绩效考评;其次承诺执行(Execute)，这是计划的关键;第三是团队精神(Team)，IBM最为强调的是团队精神，能够与不同部门的同事共同合作。

所有员工都要围绕这三个词来设定各自的PBC。年初时，员工拿到具体的KPI指标以及公司的业绩目标，在部门经理指导下制定自己的PBC，制定计划的过程也是与经理互动的过程，最后员工承诺自己今年将完成哪些事，并且详细列出，成为具体的行动方案。年终时，IBM会把同级同组的人的业绩进行横向比较。这种动态考评系统的好处在于员工不仅仅把完成公司的目标作为己任，更是激发员工追求卓越的精神，让他们领悟到优秀是永无止境的。

PBC的评估标准分为四级：PBC1优(超出所有的要求)，拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整;PBC2良(达到所有的要求)，按正常标准获得奖金和调整工资者;PBC3中(没有达到所有的要求)，被认为是需要努力的;PBC4差(结果不满意)，如在既定的期限内没有改善将导致离职。

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