中国家族企业文化的现状

中国家族企业文化现状：

(1)浓重的关系色彩

在家族企业中企业利益与家族利益是互相重叠的。家族企业不同于其他类型企业，其创办之初衷多数是为全家人的温饱找一条出路或将家人的生活水平提高到一个新的层次，小富即安，不思进取，又体现出它的家族性。之所以如此，正是因为上文所述的我国传统文化对家族企业极深刻的影响决定了家族企业文化浓重的关系性色彩。在此种氛围之下，企业主对员工的管理分成“自己人”和“外人”两种。“自己人”包括家族成员和重要的非家族员工。企业中的关键职位由家族成员把持，对于“自己人”企业主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都会大事化小，小事化了。而对“外人”则会严格按照市场运作的常规来做取舍，尽压低员工的工资待遇。企业中充满了关系网，人际关系复杂。家族成员的数量有限，并且不是所有能力突出的员工都有机会被看作“自己人”，久而久之，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。

(2)较少的制度约束

从创建伊始，家族企业的生存和发展就是与创业者具有独到的判断与决策的胆识分不开的。也正是如此，使他们在企业内部形成了绝对权威，规章制度难以对他们产生制约作用。而且制度是“内外”有别的，对“外”不对“内”。在用人上实行“任人唯亲”，在企业管理中更多的是用“情”来管理。任人唯亲的结果是：规章制度难以执行从而导致管理混乱;有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家导致人才流失，企业失去活力;最后一点是企业内部存在沟通障碍，即所谓的“自己人”和“外人”之间缺少共同语言，难以形成合力。

(3)“家长制”作风

在中国传统文化中，族长的权利是至高无上的。在家族制企业中，这种家长作风很严重，企业的任何决策都是家长个人的决策。随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。这种缺少民主和自由的企业文化是被竞争日趋激烈的现代市场经济所否定的。多数中国的家族企业是一种家族管理，大事小事都一把抓，企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来也缺乏效率，不利于一个大企业的生存和发展。

中国家族企业文化的特征：

(1)宗族性

宗族关系以血缘关系为标准，是一种最初的人为秩序。宗族性是中国家族文化的显著特点，宗族构成中国家族文化的中心内容。尽管中国发生社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变，并且与中国社会制度牢固结合起来。而且其成员在文化意识等方面都有高度的一致性。

(2)权威性

中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。事实上，任何一个社会都存在代际的冲突与磨合问题，但是东西方解决冲突的途径却大相径庭：西方社会允许下一代完全独立，并支持下一代摆脱上一代的影响;而传统的中国人对待代际冲突的方法则是下一代对上一代的绝对服从。中国家庭的这种秩序格局决定了在家族企业的管理中，最普遍的一种形式为家长制，家族企业的控制者具有无上的权威，其管理模式如同家长对家庭的管理一样。

(3)礼俗性

家族文化的礼俗性是指家族共同体按照约定俗成和继承下来的风俗习惯来维持秩序，而无正式的法规。这种礼俗性又是与血缘关系密切相关的，带有浓厚的个人主义倾向，这就是中国“礼俗性”社会与西方国家的“法理性”社会不同的地方。其实家族文化礼俗性最根本的传统也是家族文化世代的结晶，要求后代必须不可摒弃的完全地接受下来，以求得家族共同体的发展，因而礼俗性成了神圣化的传统。

中国家族企业文化的建设方案：

(1)形成全员参与的文化管理机制。文化管理强调通过精神文化的力量来影响人与人之间、人与组织之间的关系。文化管理能够促成企业成员协调一致，以合作的方式朝共同的经营方向不懈努力，这将形成比核心技术更持久、更坚固的核心竞争力。对家族企业而言，留住人才是当务之急。文化管理能够凝聚家族外员工，使他们更容易融入家族企业中，增强了他们对企业的忠诚度，也更有利于实现管理目标。实施文化管理的一个重要特点就是要求企业要以人为本，重视员工的主动性和创造性，要让广大员工参与到企业的管理与决策当中，提高他们“主人翁”的意识。在一个实施文化管理的家族企业中，管理者会倡导团队建设，提倡协作精神，在管理活动中赋予员工应有的自主权，群策群力并依靠集体力量实现工作目标。这样就有利于家族企业采用民主、科学的决策。

(2)淡化亲情文化，建立契约文化，巩固企业员工和谐一致的信任机制。中国的低信任度文化使得家族企业主要依靠道德、信任或默契等非正式制度去约束家族成员的行为，这种契约的缺失往往使得企业缺少规范科学的管理制度。所以，要规避低信任度文化带来的(sync是什么意思？双区同步温控，sync通俗点说就是同步的意思。按开就是同时调空调一边的温度、风量，另一边也同步调节，不按的话，就是各自调各自的。)弊端就必须规范企业制度、建立契约文化。在家族企业内，将个人情感信任转化为企业环境信任，将情感信任转化为以人品、能力为基础的综合信任，将硬性控制转化为双方对等的契约保障。

(3)以人为本，倡导亲情文化。一流的企业用“文化”留人;二流的企业用“工资”留人;三流的企业习惯被员工“炒鱿鱼”。企业同员工是一个共赢体，缺工、流失率高对企业的生产经营、可持续发展影响甚大。企业主是家族企业文化的龙头，要塑造和维护家族企业的共同价值观，企业主本身就得成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输这种价值观。领导者要充分发挥倡导作用、典范作用、推动作用、创新作用，把组织所倡导的价值观变变为员工的共同信念，即得到企业员工的认同并付诸行动。

(4)确立团队领导方式。随着家族企业规模不断扩大、经营业务的不断扩展，企业主本身能力有限，在众多决策面前显得力不从心，这对企业来说是非常危险的。所以，家族企业要进一步发展就必须放弃以前的家长式的个人权威领导方式，代之以团队领导方式。团队领导方式改变了企业内部由于个人权威领导带来的个人独断、沟通不畅、制度缺失的状况，充分发挥团队内各个成员的能力和智慧，提高决策的科学性和可行性。

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